Рудольф и эльфы

Рудольф уже начал сожалеть о своем быстром восхождении по служебной лестнице. Год назад он был старшим шофером, однако постоянные жестокие простуды вынудили его просить Санта-Клауса (так называли главу его фирмы) о переводе на работу в помещении. Он начал в качестве помощника управляющего запасами, однако его способности и сказочная энергия, подобная энергии упрямых эльфов, привели к его повышению. Рудольфа назначили на должность руководителя календарного планирования производства и контролера корпоративных кадров. Естественно, в круг его основных обязанностей входили планирование годовых производственных потребностей и набор рабочей силы, необходимой для достижения заданных показателей выпуска продукции. Он сразу выявил ключевую проблему — явную сезонность продаж и производства — и в поисках путей снижения необычайного пика активности накануне Рождества обратился за помощью в отдел маркетинга. Однако там считали, что клиенты будут очень недовольны изменением времени поставок. На протяжении многих лет сотрудники отдела маркетинга уже предпринимали попытки стимулировать покупательский спрос так, чтобы распределить его равномерно по всем месяцам года, но это не привело к какому-либо реальному уменьшению пикового декабрьскою спроса.

Проблема сезонности производства усугублялась для Рудольфа тем, что обследования рынка, выполняемые отделом маркетинга, становились все менее надежными и их результаты поступали на стол Рудольфа слишком поздно (похоже, в наши дни пишется очень мало писем с заказами Санта-Клаусу, и эти письма очень редко опускаются в печную трубу заранее, по крайней мере до начала октября). Недостаток информации и, следовательно, очень резкое, неожиданное повышение спроса на определенные товары, очевидно, были вызваны не только растущей требовательностью клиентов, но и значительным расширением в последнее время ассортимента продуктов, что сделало их жизненные циклы более короткими, чем у тех продуктов, к которым мы привыкли в прошлом.

В результате за последние годы на складах компании скопились большие запасы нереализованных товаров. Один из возможных путей решения проблемы состоял в том, чтобы в начале года производить только небольшие количества модных вещей и ограничиться в этот период в основном изготовлением продуктов, имеющих высокую вероятность быть проданными, так называемых продуктов низкого риска. Здесь возникает определенная сложность, которая заключается в том, что на рынке все меньше и меньше продуктов принадлежит к категории низкого риска. Вместе с тем сезонная система производства обычно позволяет точнее учитывать спрос в планировании производства — в том случае, если спрос удается более или менее точно оценить. Однако при этом значительно возрастает себестоимость производимой продукции. Кроме того, возникает необходимость не только в сверхурочной работе персонала, но и в найме временной рабочей силы, что означает организацию дополнительного обучения работников, нанимаемых по кратковременному контракту. Несмотря на такое обучение, потери от брака и переделок, скорее всего, будут больше обычных как среди временных работников, так и у чрезмерно перегруженного постоянного персонала, и это обойдется дорого.

Конечно, все это могло бы компенсироваться тем, что Рудольф получал бы экономию за счет отказа от аренды огромного склада на стороне, а также затрат на выплату процентов, поскольку ему не нужно было бы финансировать хранение больших объемов товарных запасов, неизбежно образующихся в результате равномерного производства в течение года.

Таким образом, имелись значительные недостатки как в случае гибкого сезонного, так и равномерного в течение года производства. Тогда Рудольфу пришла в голову интересная мысль. Если инвестировать средства в автоматизированные мощности (особенно гибкие производственные системы), он сможет справиться с подросшим сезонным спросом за счет дополнительных часов работы оборудования и не потребуется наем временного персонала, а также дополнительный труд со всеми сопутствующими ему проблемами. Если нет нужды в производстве, он может выключить машины, и, поскольку затраты на труд не будут очень большими, он не потеряет много средств. Было ли это решением проблемы?

Обсуждение проблемы

Рудольф, работая у Санта-Клауса, использует ряд нетипичных конкурентных преимуществ, которые включают в себя необычайно популярную торговую марку, уникальную систему реализации, позволяющую обслуживать всех клиентов в течение одной ночи в году, да еще такой совсем немаловажный факт, что все продукты раздаются! Если же рассматривать проблему в более реальном контексте, например промышленности игрушек, то можно проанализировать стратегические альтернативы ее решения.

Итак, были предложены две рабочие стратегии и в дополнение к ним идеи внедрения гибких производственных систем. Таблица 1.1 суммирует преимущества и недостатки этих вариантов. Очевидным и не удивительным является тот факт, что преимущества одной системы являются основными недостатками другой.

Таблица 1.1. Исходные варианты организации производства Рудольфа

На первый взгляд, внедрение гибких производственных систем обладает рядом существенных преимуществ по сравнению с предложенными стратегиями и, следовательно, лишено их недостатков. Однако, если бы даже требуемый объем продукции мог быть произведен за очень короткий период времени, непосредственно предшествующий рождественской распродаже, очевидно, что в течение остального времени года оборудование оставалось бы в значительной степени незагруженным. Основной ошибкой в аргументах Рудольфа является утверждение, что «отключение машин, когда они не нужны, не приведет к большой потере средств». Последнее, на что компания может себе позволить пойти, – это дать простаивать дорогостоящему оборудованию, поскольку прибыль на инвестированный капитал начнет в таком случае быстро сокращаться. Более того, затраты на приобретение действительно гибких автоматизированных производственных систем обычно гораздо выше, чем на традиционное оборудование, следовательно, эти гибкие системы компания будет стремиться эксплуатировать максимальное количество времени (24 часа в сутки семь дней в неделю).

Чтобы выбрать наилучшую альтернативу, компания по производству игрушек должна проанализировать свою текущую стратегию и определить, какие факторы являются критическими для ее успеха. Только потом можно будет принимать решение о том, какую стратегию предпочесть: равномерное производство в течение года, производство с сезонными колебаниями или дополнительные инвестиции в гибкие производственные системы.

Если бы компания, выпускающая игрушки, стремилась сконцентрироваться на более стабильном сегменте рынка (например, рынок пластмассовых игрушек для детей младше 5 лет), то для нее вполне логично было бы применить стратегию равномерного производства. В этом случае риск устаревания запасов готовой продукции ниже, чем у компании, действующей на рынке модных продуктов, когда более разумно применять стратегию сезонного производства. Кроме того, на рынке продуктов со стабильным спросом давление конкуренции не позволяет получать значительный доход за счет надбавок к цене продукта. Поэтому компания, действующая на таком рынке, вынуждена рассматривать повышение эффективности производства как ключевой фактор своего успеха. Равномерное производство привлекательно тем, что способствует снижению уровня затрат на единицу продукции, в то время как модные изделия известных торговых марок часто реализуются с надбавкой к цене, и, следовательно, любые относительно неэффективные затраты на их производство и реализацию могут быть восполнены за счет более высокой продажной цены. Если же компания решит применить гибкие автоматизированные производственные системы, то, для того чтобы обеспечить необходимую отдачу от инвестиций в сложное оборудование, ей, возможно, потребуется расширить ассортимент продукции. Такое решение может привести к фундаментальному пересмотру бизнес-стратегии компании, поскольку игрушки в этом случае будут составлять лишь часть ее ассортимента. Возможно, например, что компания, вместо того чтобы оставаться специализированным предприятием по производству игрушек, наладит выпуск широкого ассортимента пластмассовых изделий.

Подобные стратегические решения должны приниматься только после всесторонней оценки их финансовых последствий, для чего необходимо, чтобы действующая система стратегического управленческого учета работала в рамках конкретной бизнес-стратегии и соответствовала бы ей. Слишком часто компании принимают финансовые решения без всестороннего учета возможных стратегических последствий, переоценивая краткосрочное воздействие этих решений на показатели рентабельности или, что еще хуже, на уровень издержек. Так, например, изменение инвестиционной политики или метода организации производства может выглядеть как путь к сокращению издержек, но в то же время способно привести к неприятным последствиям для стратегии продаж компании. Эта книга посвящена рассмотрению методов и концепции, позволяющих с помощью управленческого учета предвидеть потенциальные последствия такого рода стратегических решений. Хочется надеяться, что, прочитав книгу, читатель сможет дать исчерпывающий анализ проблем Рудольфа и предложить их оптимальное стратегическое решение.

Если вам захочется послать ваши предложения Рудольфу, изложите их на бумаге, а затем сожгите в камине, так чтобы дым поднялся вверх по печной трубе.

Отрывок из книги Кита Уорда "Стратегический управленческий учет".

Примечание: в рождественской мифологии Рудольф – олень, запряженный в сани Санта-Клауса и имеющий красный от постоянной простуды нос